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Adaptabilité, résilience et agilité : comment les développer au sein de votre entreprise ?

12/05/20 14:28 / par Gabriel Gordillo Cabezas

Actuellement, les entreprises sont confrontées à de nouveaux facteurs compétitifs issus du développement des nouvelles technologies, mais aussi de la mondialisation, du nombre et du profil des concurrents et des exigences des collaborateurs ainsi que des clients. Ce contexte de changement permanent bouscule le fonctionnement des organisations ; pour survivre, elles doivent se réinventer. L’agilité est devenue pour beaucoup le Graal à atteindre pour créer un avantage concurrentiel. Mais est-ce suffisant ?

 

Visuel n° 5

 

1) Le trio clé dans le contexte actuel : ARA

 

Non, je ne parle pas ici d’un nouveau boys band, mais des trois mécanismes essentiels pour l’entreprise qui veut aujourd’hui développer son avantage compétitif : Adaptabilité, Résilience et Agilité (ARA) :

  • L’Adaptabilité se réfère au mécanisme qui amène une personne à réagir de manière calme et positive aux changements. Il s’agit de la capacité à absorber le changement. Il est important de noter que cette capacité d’adaptation n’est pas la même chez tous les individus et équipes, elle dépend de la situation. Cette capacité comprend notamment : l’adaptation interpersonnelle, le changement de vitesse, l’apprentissage continu, la gestion des situations d’urgence, la réaction au stress, l’innovation et l’exploration de nouvelles idées, l’adaptation à différentes cultures et à différents environnements physiques.
  • La Résilience concerne quant à elle le rétablissement, elle fait référence au rebondissement rapide vers un état positif d’équilibre antérieur lorsqu’un choc imprévu se produit.
  • L’Agilité est une « notion parapluie » : un grand nombre d’idées a été placé en dessous. Néanmoins, elle consiste à détecter et orienter de façon proactive. Il s’agit, dans le cadre de l’entreprise, de réaffecter rapidement les ressources et de se débarrasser des éléments qui ne sont plus productifs. Il est donc essentiel de disposer des bons talents. Vous pouvez obtenir plus de renseignements sur ce concept dans notre article intitulé : "Non, l’agilité n’est pas une mode mais une posture à adopter".

 

2) Quels comportements pour développer concrètement l’ARA au sein des entreprises ?

 

Pour réussir, les équipes d’une organisation doivent fonctionner dans un climat organisationnel caractérisé par les valeurs d’ARA. Celles-ci concernent : la confiance, la responsabilisation, la collaboration, l’authenticité et la flexibilité, qui sont des caractéristiques essentielles pour que les équipes puissent gérer les changements perturbateurs et rapides actuels. De plus, il est important de noter qu’il existe un paradoxe inhérent à l’ARA : le potentiel de l’ARA augmente avec la stabilité. Cette dernière doit exister à la fois au niveau individuel et organisationnel. Pour les collaborateurs, cela équivaut à se sentir en sécurité, ce qui leur permet de résister aux changements ; tandis que la stabilité organisationnelle découle de missions solides avec un sens, d’objectifs clairs et bien communiqués et de stratégies pour les atteindre. Ces éléments sont importants pour engager les collaborateurs, mais aussi pour attirer les meilleurs talents. Les collaborateurs ont, en effet, besoin de recevoir de la part de l’entreprise des ressources psychologiques (entre autres) afin de s’engager solidement et adopter des comportements orientés ARA – c’est ce qui permet aux organisations d’être Adaptables, Résilientes et Agiles.

La culture ARA se construit par le biais de comportements réciproques et d’interactions entre les différents niveaux organisationnels. Dans ce sens, il s’agit de commencer par les hauts dirigeants puisque ce sont eux qui définissent le contexte dans lequel les autres travaillent : les comportements des hauts dirigeants impactent ceux des chefs d’équipe et ceux des chefs d’équipe impactent les comportements des membres de l’équipe (l’engagement des cadre supérieurs se reflète dans celui des autres membres de l’entreprise). Le leadership a donc un impact très important sur l’ARA.

L’adaptabilité, la résilience et l’agilité se manifestent de manières différentes en fonction du niveau organisationnel :

  • Si les Contributeurs Individuels (CI) ont indubitablement besoin de résilience et peuvent faire preuve d’agilité, ils doivent avant tout s’adapter aux changements de l’environnement extérieur et/ou aux nouvelles stratégies et objectifs de leurs dirigeants. Les capacités d’adaptation des individus dans l’ensemble permettent l’adaptabilité des équipes.
  • Si les équipes s’adaptent et ont l’opportunité de faire preuve d’agilité, l’élément le plus important pour favoriser l’avantage concurrentiel à ce niveau est la résilience afin de remettre la livraison de produits et de services sur le bon chemin en cas d’imprévus. Cette nécessité de résilience s’explique par le fait que ces livraisons demandent presque toujours l’effort cumulé de plusieurs CI travaillant en équipe (parfois de manière pluridisciplinaire).
  • C’est aux plus hauts niveaux de direction que l’agilité est la plus importante puisque c’est là que se prennent les décisions concernant l’orientation stratégique de l’entreprise et que les ressources sont engagées à cet effet.

La manière dont l’ARA se manifeste à ces différents niveaux nous amène à des ensembles de comportements liés entre eux :

  • Comportements individuels qui mènent à l’ARA individuelle : mettre en place des partenariats productifs avec des collègues pour bien comprendre comment ceux-ci doivent travailler ensemble afin de fournir des produits et des services sans failles ; sautez sur les occasions d’aider les autres afin de contribuer au succès de l’équipe ; relever de nouveaux défis sans craindre les erreurs et rebondir rapidement en cas d’échec…

  • Comportements des chefs d’équipe créant de l’ARA d’équipe : clarifier continuellement les objectifs ; intégrer la résilience par la pratique afin que l’équipe soit capable de rebondir ; rencontrer régulièrement les autres équipes du réseau intra-entreprise afin d’assurer que toutes ces dernières contribuent de manières uniques aux objectifs globaux…

  • Comportements des hauts dirigeants conduisant à l’ARA organisationnelle : créer de la stabilité pour les collaborateurs en développant des missions ainsi que des valeurs, des stratégies et des objectifs tout en allouant des ressources suffisantes (argent, temps et force de travail) pour les soutenir ; favoriser l’innovation continue et la création de nouvelles connaissances en attirant les meilleurs talents, en leur donnant les moyens d’agir et en encourageant l’expérimentation sans pénaliser l’échec ; favoriser la résilience des équipes/individus en veillant à ce que tous les processus soient mis en place pour faire face aux échecs à tous les niveaux…

Ces comportements ne sont toutefois pas exhaustifs de ce qui peut être exigé dans un poste donné, mais de ce qui importe le plus pour construire et renfoncer l’ARA.

 

3) Mais comment organiser les entreprises afin qu’elles soient ARA ?

 

Les entreprises ont tendance à se concentrer sur la technologie et le leadership en tant que « moteurs » indispensables d’un avantage concurrentiel durable. Pourtant, ces deux éléments, même si très importants, ne constituent que la partie visible de l’iceberg. Ce qui se trouve en dessous sont deux éléments divisant les entreprises entre celles qui ont un avantage compétitif et celles qui n’en ont pas :

  • la structuration du travail en équipes souples, holistiques et organisées en réseaux s’intégrant efficacement au fonctionnement interne et

  • l’attention portée par les organisations à leurs talents dans tous leurs processus RH : qui est recruté ? Comment est-ce que ces collaborateurs sont formés et socialisés ? Comment est-ce qu’ils sont développés et récompensés ?

Cependant, beaucoup d’entreprises séparent les talents des IT, de leur stratégie et des processus RH ce qui débouche dans une approche cloisonnée de la gestion d’entreprise. Il est néanmoins intéressant de regarder les approches systémiques adoptées par certaines organisations qui ont placé les talents au centre des processus (de manières différentes). Southwest Airlines par exemple – première compagnie à bas prix américaine, n’embauche pas seulement les personnes ayant la « bonne attitude », mais les forme et socialise habilement. Les algorithmes utilisés pour le débarquement rapide et la récupération des bagages sont intégrés à la disponibilité des personnes pour que ces opérations se déroulent de manière efficace. L’environnement positif dont jouissent les clients n’est donc que le reflet de celui des salariés. Effectivement, chez Southwest Airlines les fonctions : de l’orientation stratégique, de l’informatique et de l’environnement physique et du personnel sont intégrées et organisées en réseau afin de créer une culture d’excellence qui permet à l’ARA de fonctionner.

Un deuxième exemple est Starbucks – plus grande chaîne de cafés au monde : lorsqu’elle était au bout de faire faillite en 2008, Howard Schultz – fondateur de l’enseigne – l’a redressée grâce à ses diverses pratiques en matière de talents. Ces dernières ont permis à l’entreprise de démontrer des hauts niveaux d’ARA. Starbucks enseigne, par exemple, la résilience aux nouveaux collaborateurs en utilisant des mises en situation de clients en colère. La répétition de ces scénarios permet aux recrues d’intégrer des nouvelles pratiques pour surmonter les situations stressantes. Cela, associé à l’agilité et le leadership de Schultz dans l’exécution de nouvelles orientations stratégiques, a été primordial au succès actuel de l’enseigne.

 

Mettre en place une organisation encourageant l’ARA est indispensable pour réussir dans le contexte actuel. Pour ce faire, il existe plusieurs comportements clés à différents niveaux organisationnels pour encourager l’ARA au sein d’une organisation.

Cet article a été librement rédigé à partir de l’article et avec l’accord d’Elaine PULAKOS, accessible dans sa totalité ici.

Thèmes : Digital Readiness

Gabriel Gordillo Cabezas

Rédigé par Gabriel Gordillo Cabezas

Futur psychologue du travail et passionné par le recrutement sur les compétences, Gabriel est consultant RH junior au sein de Aon Assessment Solutions France.