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Strategic workforce planning : 5 étapes pour anticiper les compétences et les métiers de demain.

11/02/20 13:51 / par Charlotte Delacroix

16% de la population active de l’Union Européenne a plus de 55 ans*. En assurant le pilotage de la transformation des organisations, le Strategic Workforce planning permet d’anticiper les défis et les renouvellements générationnels, de détecter les besoins de développement des compétences en interne et de recruter les compétences manquantes en externe. Comment anticiper les compétences et les métiers de demain grâce au Strategic Workforce Planning ?


Visuel ART SWP

Pourquoi le Strategic Workforce planning ? Le Strategic Workforce Planning, c’est un outil d’aide à la décision qui permet de s’assurer d’avoir la bonne personne au bon moment et au bon endroit afin d’assurer la performance et la pérennité de l’entreprise. Ses avantages sont multiples. En effet, être capable d’anticiper l’organigramme des métiers de l’entreprise sur 5 à 10 ans, c’est être capable de prévoir les besoins en recrutement, mieux gérer le turnover et d’augmenter la productivité individuelle et globale de l’entreprise. Les économies de coûts sont immédiates. Pour faire encore plus simple, le Strategic Workforce Planning vous aide à répondre aux questions :

  • Quelles sont les métiers et donc les compétences de demain ?
  • Dans quels talents investir le plus en termes de développement et de formations ? (Up-skilling et re-skilling)
  • Quels profils aller recruter à l’extérieur ?

1) Etape 1 - Reprendre les objectifs à long terme de l'organisation

 

Se pencher sur l’avenir. La stratégie de l’organisation est définie par le marché sur lequel elle évolue, les produits/services qu’elle propose et la concurrence à laquelle elle fait face. Quels sont les objectifs et la stratégie de l’entreprise à court, moyen et long terme ? Que veut-elle accomplir et en quelle mesure le capital humain est-il impliqué ? Par exemple, une croissance de l’activité est-elle prévue ? Concerne-t-elle plus certaines activités que d’autres ?

Il s’agit aussi de se pencher sur les tendances et prévisions plus macroéconomiques. Par exemple, l’automatisation et la digitalisation des moyens de paiement touche de plein fouet le secteur du Retail. Quel impact sur les projections en termes de staffing ?

 

L’affaire de tous. Le développement des compétences et l’anticipation des métiers de demain n’est alors plus un sujet uniquement RH mais devient l’affaire de tous ! Top management, départements/métiers, managers, collaborateurs : l’expertise de tous est requise pour se projeter dans l’entreprise de demain.

 

2) Etape 2 - Skills Gap : détecter les compétences nécessaires à l'organisation de demain

 

Tenir compte de la culture d’entreprise. A l’image des compétences et des personnes qui façonnent l’entreprise, la culture d’entreprise est en constante évolution. Lorsque vous vous projetez dans le futur, réfléchissez bien à la façon dont vous voulez qu’elle évolue et quelles valeurs clés vous souhaitez absolument conserver.

 

Le modèle de compétences Digital Readiness. Les compétences peuvent être personnalisées mais le modèle Digital Readiness repose sur l’évaluation croisée de soft skills et d’aptitudes cognitives, qui sont cruciales pour évaluer la Digital Readiness d’une personne – à savoir sa capacité à bien évoluer dans un environnement digital.

Pour en savoir plus, découvrez l’article 👉 Transformation digitale de l’entreprise : comment évaluer les soft skills et les compétences digitales de ses collaborateurs et candidats ? 👈

 

3) Etape 3 - Talent Gap : cartographier les compétences et explorer le potentiel de compétences des collaborateurs en interne d'abord

 

Se concentrer sur vos forces vives. Après avoir défini les compétences clés de l’entreprise de demain, il faut venir observer si elles sont déjà présentes au sein de l’entreprise. C’est-à-dire, détecter si les collaborateurs possèdent ces compétences ou ont le potentiel de les développer. On parle ici de potentiel de compétences pour désigner l’ensemble des compétences qu’une personne n’a pas nécessairement encore effectivement mises en pratique durant ses expériences professionnelles mais qu’elle possède tout de même et sur lesquelles elle pourrait monter rapidement en puissance. Une première action peut être à la fois de réaliser un mapping des postes de l’entreprise et des compétences nécessaires pour chaque poste mais aussi de détecter quel collaborateur possède ces compétences. Cela peut se révéler très utile notamment en cas de départ car cela permet de penser à un successeur potentiel en amont.

 

Pourquoi se pencher d’abord sur le recrutement interne ? Parce qu’en plus d’être moins cher et moins chronophage que le recrutement externe, il a aussi l’avantage de mettre en valeur, motiver et engager vos collaborateurs ! De plus, mettre en place une stratégie de mobilité, de développement et d’apprentissage réactive a un impact positif et direct sur la rétention des employés et sur la notoriété.

 

Une bonne Strategic Workforce Planning suit la loi de Pareto. Connaissez-vous les 20% de vos collaborateurs qui produisent 80% de la valeur ? Ce sont eux qui participent le plus aux résultats de l’organisation et occupent souvent les fonctions primaires de l’entreprise et ne se trouvent pas dans le management… Johnson&Johnson a défini 150 postes critiques sur 30 000 employés. Mener une Strategic Workforce Planning sur ces 150 postes devient alors une nécessité !

 

HR Data. En se basant sur les Talent Analytics, on peut venir explorer 2 dimensions :

  • La dimension qualitative: les données portant sur la performance des collaborateurs (high performer) ainsi que leurs compétences et leur potentiel de compétences (high potential)

Par exemple, les high performers ayant un faible potentiel de compétences ne sont pas prioritaires pour les promotions car ils ont déjà atteint leur capacité de développement. Attention à ces profils qui sont souvent plus payés et peuvent devenir problématiques lorsqu’ils arrêtent d’être performants ; ils ont alors du mal à quitter l’entreprise en raison de leur rémunération attractive.

Autre exemple : les personnes à haut potentiel ont besoin d’être formées et coachées et les managers à haut potentiel ont besoin d’être accompagnés dans leur management.

Comment vient-on évaluer le potentiel de compétences ? Pour découvrir comment on évalue le potentiel de compétences, découvrez notre article 👉 Transformation digitale de l’entreprise : comment évaluer les soft skills et les compétences digitales de ses collaborateurs et candidats ? 👈

 

  • La dimension quantitative: les données portant sur le nombre d’embauches, le turnover, les promotions internes, la fonction occupée, etc.

Par exemple, en se penchant sur les Talent Analytics, on peut se rendre compte qu’il y a un plus haut turnover sur les fonctions en top management sur l’année en cours et que cela peut être un facteur de risque pour l’entreprise. On peut également venir se pencher sur les 20% de postes critiques dont on parlait plus haut et anticiper les départs et les mobilités. 

 

4) Etape 4 - Aller chercher les compétences manquantes en externe

 

Après avoir fait le mapping des compétences des collaborateurs aujourd’hui, on peut mettre en place un plan d’actions. En effet, vous savez par exemple quels collaborateurs sont en fin de carrière ; comment allez-vous les remplacer ? Par l’embauche d’un nouvel employé en CDI ou en externalisant une partie des missions à un cabinet de conseil ou des freelances ? En optant pour une approche mixte ?

Pour évaluer si les candidats possèdent ces compétences recherchées, on suit le même processus que pour les collaborateurs en interne. Là encore, la solution Digital Readiness peut vous aider à détecter les profils qui seront demain les plus adaptés pour votre organisation.

 

4) Etape 5 - Se préparer à faire face à différents scénarios

 

On ne peut pas prédire le futur. Cela ne veut pas dire pour autant qu’on ne peut pas s’y préparer. Un bouleversement sectoriel, l’arrivée de nouvelles technologies, un nouveau ralentissement économique mondial… Autant d’événements macro et micro économiques que les ressources humaines en partenariat avec le reste de l’entreprise doivent anticiper lorsqu’elles construisent leur Strategic Workforce Planning et proposent des stratégies de up-skilling et re-skilling.

Par exemple, le comité de direction de Shell avait prévu la crise pétrolière de 1973 parmi les scénarios possibles. Un plan d’actions avait donc déjà été anticipé et a permis à Shell de mieux gérer la crise que ses concurrents et d’en tirer un avantage concurrentiel.

 

 

Le Strategic Workforce Planning est un projet stratégique qui doit être mené par les ressources humains mais qui se fait résolument avec le reste de l’entreprise. Cet outil puissant peut permettre à l’entreprise de construire un avantage concurrentiel certain.

 

*Selon la base de données européenne Eurostat, portant sur les pays suivants : Autriche, Belgique, Danemark, Finlande, France, Allemagne, Grèce, Irlande, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Portugal, Espagne, Suède et Royaume-Uni.

 

Thèmes : Digital Readiness

Charlotte Delacroix

Rédigé par Charlotte Delacroix

Digital marketing enthousiast, Charlotte croit au renouveau du recrutement en France, à la richesse issue de la diversité des profils et au recrutement sur les compétences, pas sur le CV.